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Paroles d'expert

Carve-out : les clés du succès

PAR  | 22 juillet 2020 | 2236 mots
Jérôme Gertler, Eric Hickel, PwC Societe d'Avocats

Jérôme Gertler, Eric Hickel, PwC Societe d'Avocats

Dans un contexte où de plus en plus de « carve-out » sont mis en œuvre, notamment dans la situation de crise actuelle amplifiée par le Covid, retour sur les enjeux et les contraintes pour faire de ces opérations, souvent stratégiques, un succès.

  1. Motivations et objectifs. Les raisons qui motivent ces opérations sont diverses, mais classiquement -  et encore plus en période de crise – on retrouve les objectifs suivants: (i) la volonté de se recentrer sur le cœur de métier conduisant à une cession de tout ce qui n’est pas « core business », (ii) le souhait d’isoler et loger des actifs à risque dans une structure distincte, (iii) la volonté d’améliorer la rentabilité en « sortant » les actifs moins ou sous-performants, (iv) que cela soit pré ou post cession ou réorganisation d’un Groupe ou d’une entreprise. Ces objectifs seront à mettre en perspective avec les coûts de mise en œuvre, les contraintes et le calendrier de réalisation de ce « carve-out », pour savoir si l’opération de détourage envisagée peut ou non prospérer.
  1. Les enjeux et les points d’attention sont multiples

Les points d’attention sont nombreux, et le succès du « carve-out » passera par la capacité à les anticiper le plus en amont possible pour être en mesure de les adresser et les traiter de manière optimale:

 

2.1  Périmètre de l’activité  

La première chose à faire est d’identifier précisément l’activité objet du « carve-out », qu’elle soit déjà autonome et distincte ou confondue au milieu d’autres activités d’une même entité juridique, voire de plusieurs entités

 

2.2 Les éléments de langage notamment sur les motivations et les objectifs 

Cette communication devra être maîtrisée tout au long du processus auprès d’acteurs divers internes ou externes à l’entreprise: lors de sa préparation, de son exécution et postérieurement (notamment dans les mailings aux clients et fournisseurs, et les annonces au marché). 

La communication autour d’une opération de « carve-out » s’attachera à la fois à justifier l’opération d’un point de vue stratégique, rassurer sur la robustesse du détourage et souligner l’impact financier positif pour les actionnaires du cédant.

 

2.3   « Business as usual »

Tout au long du processus, garantir la continuité de l’activité avec le même niveau de performance et de motivation des équipes est un impératif ; le détourage des actifs et le transfert des personnes objet du « carve-out » devront s’opérer sans détruire de la valeur (et donc en n’altérant pas les résultats opérationnels et financiers, les personnels, les relations avec les top fournisseurs et les clients et l’image de l’entreprise).

 

 2.4 Contraintes opérationnelles

Il convient ensuite de recenser tous les attributs dont l’activité ou l’entreprise objet du « carve-out » aura besoin pour fonctionner de manière autonome (notion de « stand alone »).

Si elle n’en dispose pas déjà au jour du closing, la mise en place de « Transition Services Agreements » ou TSAs pendant  la durée nécessaire pour mettre en place des prestations alternatives et devenir ainsi autonome peut s’avérer nécessaire. 

Ces TSAs peuvent d’ailleurs permettre d’obtenir la qualification de « branche autonome d’activité » d’un point de vue juridique et fiscal. Les modalités de ces TSAs devront être négociées avec soin (services fournis, durée, coût et conditions de sortie ou « exit plan »).

 

Ces contraintes opérationnelles recouvrent notamment :

 

  • Les flux intercos (approvisionnement en matières premières, sous-traitance de produits semi-finis) entre différentes entités du Groupe; Si le Groupe est client, de l’activité cédée, le TSA pourra prévoir un engagement du Groupe de continuer à commander des produits ou services à l’entreprise sortant du Groupe pour amorcer son activité jusqu’à ce qu’elle trouve de nouveaux débouchés ; 
  • Les services partagés fournis par des entités du Groupe et/ou un centre des services partagés (administratif, paie, comptabilité, reporting financier) et qu’il faudra donc re-créer ou couvrir via un TSA, sauf si l’entreprise qui récupère l’activité détourée en dispose déjà ; une attention particulière aux « management fees » permet d’appréhender la nature et l’ampleur des services fournis ;
  • L’architecture informatique et les services d’informations dont a besoin l’activité cédée pour fonctionner de manière déconnectée du reste du Groupe et en continuant à avoir accès à toutes les archives, sauvegardes et adresses mail.  Des due diligences IT spécifiques permettront de qualifier la nature des risques et les domaines prioritaires d’un chantier très souvent critique dans le cadre d’un « carve-out ». Le coût de remplacement, de mise à niveau ou de mise en place des systèmes IT post expiration du TSA devra évidemment être anticipé.
  • Les fournisseurs communs non immédiatement substituables, notamment si certains appartiennent au Groupe dont sort l’activité.  Dans ce cas les TSA pourront inclure des contrats d’approvisionnement aux mêmes conditions que dans le passé pendant la période nécessaire pour trouver de nouveaux fournisseurs ; 
  • Si le Groupe est propriétaire ou locataire principal des locaux sur lesquels s’exerce l’activité cédée, il pourra être mis en place un bail ou une sous-location, jusqu’à ce que soient trouvés de nouveaux locaux
  • Il convient évidemment d’identifier les salariés affectés à l’activité transférée, et s’ils sont multi-tâches, s’assurer que l’entreprise disposera bien des salariés dédiés à ladite activité.  Les doublons éventuels avec le personnel du Groupe repreneur devront aussi être anticipés et les coûts associés aux réductions de personnel découlant de ces doublons.  Il pourra être opportun de mettre en place des bonus ou «retention package» pour les salariés clefs affectés à l’activité objet du « carve-out ».
  • Si l’activité a besoin de droits de PI ou IT (marques, noms de domaine, brevets, logiciels propriétaire, « trade secrets », etc.) spécifiques dans le cadre et pour les besoins de ses opérations, il faudra sécuriser leur transfert si ces droits appartiennent à une autre entité du Groupe non concernée par le détourage. Ces droits devront faire l’objet de cession ou a minima de licences d’utilisation, dont les conditions devront être négociées avec soin (territoire, durée, redevances, etc.), 
  •  Couverture d’assurance :  l’entité perdra le bénéfice de la police Groupe.  Il conviendra donc en mettre en place une nouvelle, ou la rattacher à celle en vigueur dans l’entreprise ou le nouveau Groupe qui reprendra l’activité faisant l’objet du « carve-out ».  Le coût correspondant devra là encore être anticipé. D’un pays à l’autre le caractère obligatoire des polices d’assurance diffère qui nécessite une attention particulière de la part d’un Acquéreur potentiel.

 

2.5  Comptes proforma

Il conviendra en outre, notamment pour s’assurer de la viabilité du projet de reprise,  d’établir des comptes et un business plan (« BP ») proforma de l’activité à détourer.

Si le reporting en place dans le Groupe cédant ne l’intègre pas déjà, il faudra préparer ces comptes ce qui peut prendre du temps et nécessiter des ressources.  Si le reporting l’intégre déjà, il faudra voir comment le transférer, notamment quand cela dépend des systèmes d’information et des services partagés du Groupe cédant (cf. les contraintes opérationnelles mentionnées ci-dessus). L’existence ou non de comptes spécifiques au périmètre à céder ajoute à la complexité de détourage.

 

2.6 Le financement de l’activité détourée

Au vu notamment du BP, il faudra prendre la mesure des besoins de financement de l’activité objet du « carve-out » pour garantir sa viabilité une fois autonomisée. Si l’activité bénéficiait de financements du Groupe (par exemple « cash pooling », comptes-courant, garanties ou bénéficiant de lignes de crédit ou de découvert bancaire du Groupe), il faudra en mettre en place de nouveaux à compter du détourage.

 

2.7   Structuration de l’opération

Il conviendra de réfléchir à la structure juridique, fiscale et sociale de l’opération et aux conséquences des options retenues : cessions de titres (« share deal ») ou d’actifs (« asset deal »), la combinaison de titres et d’actifs, les apports partiels d’actifs à une entité existante ou à créer, dont les titres sont ensuite le cas échéant cédés.

 

2.8   Contraintes de calendrier  

Le calendrier de réalisation et de mise en œuvre du détourage devra intégrer notamment :

  • L’ensemble des contraintes (notamment opérationnelles) ci-dessus
  • Les nécessaires étapes en matière de droit social
  • Les contraintes juridiques et notamment : information et/ou accord des co-contractants en cas de clauses de changement de contrôles ou assimilées, obtention de mainlevées en cas de suretés sur certains actifs cédés dans le cadre du « carve-out », éventuelle purge de droit de préemption sur certains actifs.
  • Contraintes fiscales à respecter
  • Rédaction, négociation et signature de l’ensemble des actes : TSA, actes de cession ou d’apport, garanties, etc.

 

2.9  « Post merger integration »

L’intégration opérationnelle est tout aussi importante (voire parfois plus) que le reste, à la fois du côté du Groupe qui bénéficie et reprend l’activité détourée, que du côté du Groupe l’ayant cédée.Une intégration s’appréhende dès la phase de due diligence afin notamment d’anticiper la nature et la quantification des synergies mais aussi afin de concevoir le modèle d’intégration le plus pertinent aux plans stratégique, fonctionnel et culturel.Organisation et processus cibles, futur environnement informatique, approche « go-to-market », plans de communication interne et externe, les aspects les plus déterminants d’une opération stratégique devront être analysés. La réussite d’une telle entreprise s’appuie sur la robustesse de la structure de projet envisagée et l’expérience de l’équipe de leadership et de pilotage.

 

Parmi les facteurs clés de succès, il convient de rappeler quelques principes fondamentaux :

  • Elaborer une stratégie d’intégration très tôt lors du processus de M&A (pre-deal) ;
  • Aligner l’effort d’intégration avec les initiatives de création de valeur (synergies) ;
  • Mobiliser et associer à l’effort d’intégration à la fois les équipes de l’Acquéreur mais aussi de la société nouvellement accueillie au sein du Groupe ;
  • Adopter une politique de communication axée sur la performance commerciale (projets communs) ; et
  • Opérer de façon systématique un exercice post-mortem de revue du processus d’intégration.

 

  1. 3.      Exécution

Un «carve-out » réussi nécessitera enfin l’implication d’équipes multiples, agissant de manière coordonnée en mode projet, incluant notamment : les équipes internes du Groupe « cédant » et celle du Groupe reprenant l’activité, les conseils externes (en matière juridique, fiscale, sociale, IT, finance, opérations, etc.) , pour être en mesure de couvrir l’ensemble des points techniques susvisés.Après avoir appréhendé, entre autres, lors de la phase de due diligence et de négociation, les aspects financiers et juridiques liés à la transaction, la phase d’exécution du « carve-out » a pour but de garantir la continuité des opérations au closing (« Day 1 Readiness »).L’effort qui peut s’avérer intense permettra de détourer la ou les activités au travers de dimensions clés (actifs corporels et incorporels, employés, processus, informatique, et contrats). L’élaboration de plans de détourage, par fonction, s’effectuera dans le cadre d’un projet ad hoc de « carve-out ». La notion de TSA évoquée au préalable devra être anticipée et plus particulièrement la notion « d’exit plan » qui prévoit les conditions dans lesquelles les services transitoires mis en place s’achèveront à l’issue d’une période négociée.

 

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