Il était une fois…
des discussions engagées sur l’importance de la gestion de la trésorerie, avec un fonds d’investissement connu. Mon interlocuteur, un des Partners du fonds en charge d’une dizaine de participations, m’assure que le cash est une priorité pour ses équipes et pour les managers de l’ensemble des participations sous LBO dont il a la charge. A l’occasion de cet échange, il me confirme d’ailleurs adhérer pleinement à la philosophie opérationnelle de notre offre cash et valide son caractère innovant.
Au détour de notre conversation, mon interlocuteur me confirme que cette offre intéressera probablement les ‘autres’ fonds d’investissement mais pas le sien parce que la culture cash est déjà très ancrée dans ses participations et parce que ce sujet est déjà largement couvert. Après 45 minutes d’échanges sur le sujet de la gestion de la trésorerie au sens large (organisation, équipe, système, circulation…), et en réponse à une question banale sur le nombre de Trésoriers effectivement en place dans l’ensemble de ses participations, mon interlocuteur reconnait qu’il n’y en a… aucun.
Compte tenu de leur situation propre (taille, organisation multi-site, présence multi-pays, exposition au risque de change…), toutes ses participations ne sont effectivement pas concernées de la même façon par la gestion du cash. Dans le cas précis, la présence d’un trésorier n’était probablement pas utile dans la plus petite des participations (PME de 50 M€, mono-site et franco-française). En revanche, elle était indispensable dans l’ensemble des autres participations, et en particulier dans la plus importante d’entre elles, présente dans une dizaine de pays, vendant dans plusieurs devises et pesant 1,2 Md€ de chiffre d'affaires.
Cette anecdote illustre le décalage qui peut subsister, encore parfois, entre le discours et la mise en œuvre opérationnelle. Et si la fonction trésorerie peut s’avérer parfois ardue à appréhender, ceux qui en ont la responsabilité doivent néanmoins prendre le sujet de front. C’est ce que mon interlocuteur a fait et pour certaines des participations évoquées ci-dessus, la solution a été le recrutement d’un trésorier, permettant l’acquisition immédiate des compétences en externe. Pour les autres participations concernées par la gestion du cash, le recours à un accompagnement externe - ‘porté par d’anciens trésoriers ayant migré dans le Conseil’ - a permis d’identifier rapidement les axes d’améliorations à aborder en priorité pour chacune d’entre elles.
Conclusion : Dans nos environnements économiques et financiers d’aujourd’hui, déclarer que ‘le cash est important’ est une évidence. S’assurer que la gestion opérationnelle est effectivement en place, est encore mieux ! La mise en œuvre d’une fonction trésorerie doit être considérée comme un investissement et nullement comme une charge. Surtout dans les environnements sous LBO.
Et n’oubliez pas, ‘Cash is King’ !
Lire aussi : Cash best practices : Once upon a time 1
et Once upon a time 2
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