Il était une fois…
... Une entreprise du secteur informatique, disposant d’une marque très forte. Reposant sur une offre et sur une philosophie particulières, ce groupe a accompagné le développement de l’informatique personnelle en France. La structure financière favorable de ce business, assise sur un BFR négatif, n’a pas poussé le management à porter autant d’attention que nécessaire à l’organisation de la gestion. La croissance du chiffre d'affaires devait générer mécaniquement de la trésorerie. Mais au quotidien, le groupe ne disposait pas d’une fonction trésorerie dont un groupe de cette taille avait besoin. Pourtant fort de 200 M€ de revenus, le groupe gérait ‘artisanalement’ son cash et ne disposait pas de système ni de ressources dédiés au cash management, pas plus que d’outils de pilotage du cash permettant d’anticiper d’éventuelles tensions de trésorerie. Les flux bancaires et la circulation du cash n’étaient pas non plus organisés de manière efficiente. Du fait de cette absence de focus sur la gestion de la trésorerie du groupe, le management n’a pas pu prendre conscience suffisamment tôt de l’importance de la fiabilité de la ‘communication financière’ à destination de l’ensemble de l’eco-système de son entreprise.
Ne maitrisant pas bien ses prévisions, notamment en matière de trésorerie, le groupe a perdu progressivement la confiance de ses partenaires en affichant des écarts de plus en plus significatifs entre prévisions et réalisations. Les contreparties bancaires et les assureurs crédit se sont progressivement désengagés et les crédits fournisseurs et bancaire ont lentement disparu. Les ventes ont diminué au fur et à mesure que les stocks se sont progressivement raréfiés, les ruptures préjudiciables à l’activité finissant par perturber les processus majeurs du cycle des ventes. De plus en plus désorganisé, le groupe a commencé à consommer du cash jusqu’à ce qu’il en soit bientôt dépourvu… Dans ce cas d’espèce, les manques en matière de gestion de trésorerie, au sens large, ne sont bien sûr pas la cause unique de la disparition de cette entreprise. En revanche, ils sont à l’origine de l’accélération de la fin de l’aventure. Avec une communication plus transparente et fiable, la confiance des fournisseurs, des banquiers et des assureurs crédit aurait pu être maintenue. Une gestion prévisionnelle efficiente de la trésorerie aurait permis d’anticiper les tensions sur le cash et aurait permis la mise en place d’actions correctives adéquates. La sécurisation des financements, en amont de l’apparition des premières difficultés opérationnelles, aurait permis de disposer de temps pour prendre les bonnes décisions stratégiques salvatrices.
Conclusion :
Rien ne sert de chercher à se développer à tout prix, il faut impérativement se structurer concomitamment. Et on a beau avoir -peut-être - la bonne stratégie, on aura toujours tort si elle ne conduit pas à une génération de cash-flow maitrisée… Et n’oubliez pas, ‘Cash is King’ !
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