Il était une fois…
... une entreprise de taille intermédiaire (100 m€ de CA) et de renommée mondiale. Ambassadeur de la culture française dans le monde entier, ce groupe est totalement dédié à l’excellence de ses produits. Cette ETI est adossée à l’un des plus grands groupes français, lui aussi présent dans le monde entier et reconnu pour la qualité de ses produits et de ses services. Ce grand groupe dispose d’une culture "cash" évidente et jouit d’une image irréprochable quant à la qualité de la gestion de sa trésorerie. La centralisation des disponibilités de la filiale est d’ailleurs parfaitement organisée par les équipes de la maison mère : les besoins sont quotidiennement couverts et le cash disponible est intégralement remonté. En revanche, la génération du cash est laissée sous la responsabilité du management de la filiale qui est, par culture, plus orienté vers le ‘plaisir’ de ses clients que vers les aspects financiers de son activité. Concrètement, cette absence de focus se traduit par des paiements fournisseurs courts voire parfois anticipés, un niveau de stocks plus élevé que chez les concurrents comparables, un suivi de la relation clients pouvant être amélioré et les retards clients réduits, des délais de facturation pouvant être clairement raccourcis et les acomptes - pourtant contractuels – à systématiser…
Le financement de l’exploitation et du développement de cette ETI ont toujours été parfaitement assurés, grâce à… l’actionnaire. Cette absence de focus sur la gestion de la trésorerie a clairement consommé une partie du cash de la filiale.. Elle a également grevé ses capacités de développement, minoré ses résultats opérationnels et financiers… Les impacts sont multiples au niveau de la maison mère. Du fait de la gestion centralisée des disponibilités, la consommation du cash de la filiale a impacté la trésorerie de la maison mère. Les capacités de financement du groupe ont donc été directement impactées par la consommation du cash de la filiale. En ces temps d’accès resserré au crédit, le pilotage efficient de la génération de cash et de la gestion de la trésorerie, au niveau du groupe ET de l’ensemble des filiales est impératif, pour ne pas dire vital.
La Fonction Trésorerie nécessite des compétences et des expertises particulières pour aborder complètement et efficacement tous les sujets qui impactent le cash d’une entreprise. Dès lors que la taille du Groupe le justifie, la centralisation de la gestion de la trésorerie au sein d’un Département Corporate est légitime. La multiplication en parallèle des équipes, des systèmes, des relations bancaires… n’est pas souhaitable ni profitable au sein d’un même Groupe. En revanche, et parce que les deux aspects sont indissociables, cette centralisation au niveau du groupe n’est efficace que si elle est accompagnée, en amont, d’une attention à la génération de cash au niveau des filiales. Et cette optimisation n’est possible qu’avec la responsabilisation et la sensibilisation des managers des filiales.
Conclusion :
Rien ne sert de centraliser efficacement les disponibilités d’une filiale, si la génération du cash n’est pas optimisée en amont. Et n’oubliez pas, ‘Cash is King’ !
Stéphane Nénez - Directeur Offre Cash Eight Advisory
